Engagement er et must

Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Nyhedsbreve Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Nyhedsbreve Engagement er et must når forandringer skal lykkes Frustration over skift og forandringer bunder ofte i et stort engagement hos medarbejdere, der bare gerne vil gøre deres arbejde godt. Når du som leder kan skabe et trygt og tydeligt rum for samtaler om det, der rumsterer, giver du også engagementet gode vækstbetingelser. Og det har betydning for arbejdslyst og bedre forankring. Digitalisering, AI, politiske reformer, bæredygtighed, samskabelse med borgere og brugere. Store temaer kæmper i disse år om opmærksomheden, og forplanter sig i forandringstiltag ude på arbejdspladserne. Direktioner og ledelser ønsker sig og har brug for, at organisationen omfavner udviklingen, mens medarbejderne klamrer sig til nærmeste skrivebord for ikke at miste fodfæstet under forandringer og hyppige skift. Forandringer er krævende for alle, og forandringsledelse er en modsætningsfyldt disciplin. Engagement og motivation opstår i de processer, hvor medarbejderne får mulighed for at koble sig på den organisatoriske mening og sammen oversætte forandringen til meningen med dét, de gør sammen og hver for sig. Pas på følelsesmæssig gidseltagning Forandringer udfordrer og skaber pres fordi plejer og faste holdepunkter forsvinder. Når det sker, reagerer vi med vores følelser, tanker og handlinger. Både optimisme, glæde og sikkert også pessimisme, modløshed og bekymring vil alle være naturlige reaktioner. Det er skønt at mærke entusiasme, glæde, stolthed og lysten til at arbejde med de muligheder, som ny udvikling har intentioner om, og ledelsens forventning om organisationens opbakning til nye tiltag er selvfølgelig helt rimelig. Men hvis forventningen om opbakning følges af at det kun er de positive følelser som glæde og entusiasme, der opleves plads til at udtrykke, så kan både medarbejdere og ledere blive taget følelsesmæssigt til fange. Hvis der ikke er plads til også at udtrykke forbehold, eftertænksomhed og kritik, kan det være direkte kontraproduktivt i forhold til at skabe reel forandring og udvikle organisationen. Skab et trygt og tydeligt rum til samtalen For offentlige ledere er forandringsledelse ikke en opgave ved siden af driften, der skal løses, når der er tid. Det er en del af hverdagen. For det er i hverdagen at forandringerne skal forankres som en naturlig del af opgaveløsningen og integreres i de daglige arbejdsgange. Det er her medarbejderne netop besidder den praktiske visdom, kender bøvlet og succeserne og har erfaringerne med hvad der kan få tingene til at gå op og lykkes. Vores erfaring er, at der ikke er en one-size-fits-all-opskrift på engagerende forandringsarbejde, men at det er den enkelte leder, der sammen med medarbejderne skal skabe plads til at forholde sig kritisk og tage ansvar for de forandringer der skal ske. Det sker, når lederen værner om den psykologiske tryghed og etablerer rum, hvor tvivlen kan komme til orde i samtaler om det der rumsterer. Når medarbejdere og ledere oplever psykologisk tryghed, bliver tvivl, ideer og kritik delt uden frygt for negative konsekvenser, og med accept af at det er muligt at have det forskelligt. Dette skaber engagement, fordi vi føler os hørt, anerkendt og som en aktiv medskaber af forandringerne. Se videoen, hvor kommunaldirektør Niels Milo Poulsen fortæller om at skabe rum og rammer for både frustrationer og engagement. Drop berøringsangsten og elsk problemerne Forandringsledelse er ikke let. Uanset, hvor positive pejlemærker og effektmål, der er opstillet for en ønsket forandring, et nyt projekt, et længe ventet it-system, og uanset om medarbejderne måske endda selv har været med til at formulere visioner for, hvor organisationen gerne vil hen med det nye, så er der altid bump på vejen. Så drop berøringsangsten og elsk problemerne. De står i kø, når forandringer skal lykkes.  Dét, der virker, er, når lederen i den konkrete forandringsopgave skaber plads og et trygt rum, hvor det er muligt at tage professionel, faglig og personlig stilling og medansvar. Samtalen kan tage afsæt i temaer og spørgsmål som: Konsekvenser for arbejdet i hverdagen Hvordan vil det påvirke jeres daglige arbejde og samarbejde? Hvad er det vigtigste som ikke må gå tabt? Hvilke risici ser I som de mest sandsynlige ved den kommende forandring? Hvordan kan vi tage hånd om dem? Forandringen skal give mening Hvilke problemer eller udfordringer er der nu, som du/I kunne håbe at det nye giver nogle løsninger til? Hvis forandringen skal give værdi og gøre en forskel for børnene/beboerne/borgerne, hvad vil du så kigge efter og se ske? Hvad vil et godt samarbejde om forandringen sige for jer? Med hvem? Hvornår? Hvilke former for støtte (fagligt, praktisk, socialt) vil det være vigtige at kunne trække på hos hinanden eller andre steder fra? Behov for arbejdsro og tid til omstilling Hvilke opgaver er der brug for at afklaret og prioriteret i denne periode? Og hvilke møder og samtaler kan hjælpe til det? Hvordan kan vi være opmærksomme på tempoet i forandringen, så det bedst muligt matcher vores daglige arbejdsrytme? Hvilke eksisterende arbejdsrutiner eller metoder kan vi bygge videre på for at understøtte det nye? Hvordan sikrer vi tid og rum til refleksion og fælles læring undervejs? At give plads til at tale sammen om temaer som disse er vigtigt, fordi det åbner for dialog om både bekymringer og muligheder i forbindelse med den konkrete forandring. Ved selv som leder at gå først i at tale højt om og efterspørge bud på, hvad der kunne være de værste konsekvenser man kan forestille sig, kan man proaktivt forebygge problemer og skabe tryghed ved at melde ind, hvis det reelt opstår. Samtidig fremmer spørgsmål om, hvad der har betydning for den enkelte, oplevelsen af engagement og arbejdsro, og giver en fælles forståelse af, hvordan man bedst støtter hinanden gennem forandringerne. Denne dialog baner vej for større tillid, samarbejde og ansvarsfølelse, som er fundamentale for engagement. Organisationsentreprenørerne Gennem rådgivning, facilitering og udviklingstiltag hjælper vi med at skabe bæredygtige resultater

Struktur og fælles sprog er trædesten

Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Nyhedsbreve Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Nyhedsbreve Struktur og fælles sprog er trædesten for trivsel i yderste led Hvordan passer vi på trivslen og arbejdsfællesskabet i praksis, når der er fart på væksten og hverdagen, og når et grundvilkår er, at vi arbejder på distancen? Det har vi fundet konkrete svar på sammen med virksomheden Leute og med støtte fra Velliv Foreningen. Af Mette Hammer og Mira Hollænder, Organisationskonsulenter Leute leverer specialiserede ydelser på børne- og ungeområdet og har ca. 160 medarbejdere, som arbejder selvstændigt og på distancen ude hos de enkelte familier. Fra at være en lille start-up hvor der ikke var langt i den personlige kontakt mellem de udgående medarbejde og ledelsen, har Leute haft vokseværk i alle led af organisationen, og i takt med det meldte vigtige spørgsmål sig hos Leutes ledelse: Hvordan værner vi om den menneskelige kontakt og det gode arbejdsfællesskab, samtidig med, at organisationen vokser? Hvordan kan vi på distancen understøtte medarbejdernes engagement og arbejdsglæde – og styrke deres oplevelse af at høre til og være værdsat af kollegaer og ledere? Hvordan forebygger vi, at ingen oplever at stå alene i opgaver, der fagligt og følelsesmæssigt kan være krævende? Dét blev til projektet ”Menneskelig indsats – trivsel i alle led”, som med støtte fra Velliv Foreningen er gennemført i 2024 og netop er afsluttet. Projektet er afviklet i tre faser, hvor Leute og Hammer&Hollænder har arbejdet praksisnært med at udvikle og forankre fælles viden, sprog og handleberedskab – alt sammen for at styrke trivslen og arbejdsfællesskabet.  Hvordan ser et engageret menneske ud? Engagement og arbejdsglæde kommer i mange former og størrelser alt efter, hvem man er. Det er vigtigt, at vi både som kollegaer og som ledere er opmærksomme og nysgerrige på, hvad der driver den enkelte. Et omdrejningspunkt – og dét, der har virket i projektet med Leute – har været at opbygge et fælles sprog gennem nysgerrige samtaler om, hvad der giver energi og pres i hverdagen og derigennem også fortæller noget vigtigt om, hvad der har betydning for den enkeltes motivation og engagement.  I vores arbejde med Leute har vi gjort brug af to centrale modelforståelser – dels Engagementsmennesket, dels 4 vigtige grundbehov for trivsel og motivation. Det er modeller, som vi ved kan hjælpe med at skabe en både dybere og også meget hands-on-forståelse for, hvad der har betydning for både egen og andres faglige engagement og mentale trivsel. Engagementsmennesket er en grundfigur, vi har udviklet i Hammer&Hollænder. Den illustrerer, hvordan vi som mennesker engagerer os i arbejdet, når tre kerneelementer er i spil: Forståelse, værdier og effektivitet. Når vi forstår meningen med vores opgaver, og kan koble dem til vores værdier og føle, at vi bidrager til noget større, styrker det vores motivation og arbejdsglæde. Samtidig kræver det et stærkt “stå-ben” – en oplevelse af at være kompetent og have de nødvendige færdigheder til at lykkes. De 4 vigtige grundbehov – autonomi, kompetence, samhørighed og mening – udgør et psykologisk fundament for trivsel. Når disse behov imødekommes, bidrager det til et arbejdsklima med psykologisk tryghed, hvor vi tør vove pelsen og investere vores faglighed og engagement i arbejdet. For eksempel kan autonomi for en medarbejder handle om at føle sig fri til at træffe egne valg og blive respekteret for dem, mens samhørighed og kompetence er knyttet til følelsen af at høre til og være en del af noget meningsfuldt, hvor ens bidrag bliver værdsat, og hvor kolleger og ledere viser interesse for, hvordan det går med mig og mine opgaver. I praksis har vi brugt ”Det engagerede menneske” og forståelsen af 4 vigtige grundbehov som gennemgående referencefigur i projektforløbets workshops og til at udvikle guides for forskellige samtaler, som for Leute er vigtige for at opleve nærvær og menneskelig kontakt – også på distancen. Hovedkontoret har din rygProjektet har for Leute bekræftet, hvad en tilgængelig ledelse og stærke administrative støttefunktioner betyder for trivslen blandt medarbejdere i yderste led. Ved projektets begyndelse holdt vi dialogmøder med flere grupper af pædagogiske medarbejdere, og en fælles erfaring trådte klart frem: Medarbejderne oplever i høj grad at være på en arbejdsplads, hvor der er tillid til, at man selv er kompetent til at løse opgaverne i sit arbejde. Samtidig er det trygt for dem at opleve, at uanset den fysiske afstand er der altid et venligt og hjælpsomt menneske i den anden ende. Det betyder fx, at intet er for småt eller for banalt at bede om hjælp til hos HR eller andre administrative funktioner på hovedkontoret. Man bliver altid mødt med smil og imødekommenhed. Når vi kæder erfaringer som disse sammen med, at de pædagogiske medarbejdere arbejder selvstændigt ude hos familierne, så viser det, hvor afgørende det er at føle, at hovedkontoret støtter og bakker op – både fagligt, administrativt og personligt – når man har brug for det. Det styrker oplevelsen af autonomi, kompetence og samhørighed, som vi ved er centrale behov for trivsel og motivation. Find alternativer til det diffuse: ”Hvordan går det?” Leute er en virksomhed, hvor mennesker arbejder med mennesker, og den tætte og gode relation til familierne er afgørende for, at de udgående medarbejdere lykkes fagligt. Men opgaverne stiller også store følelsesmæssige krav. Her er det vigtigt, at medarbejderne føler sig som en del af et større fællesskab, hvor de kan dele erfaringer, få sparring og opleve støtte fra deres koordinator på hovedkontoret. Det forebygger følelsen af at stå alene i pressede situationer, men hjælper også medarbejderne med at navigere professionelt i balancen mellem at være engageret og empatisk over for familierne og samtidig tage vare på egne værdier og grænser. Som nærmeste leder for de pædagogiske medarbejdere har koordinatorerne derfor også bl.a. arbejdet med, hvilke typer af samtaler der er brug for at tage, og hvilke spørgsmål der kan

Ledelse som hygiejnefaktor: Smitter arbejdsglæde? 

Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Dem vi er Det vi gør Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Mental sundhedsuge Velliv puljen Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Cases Blog Viden & værktøjer Ledelse som hygiejnefaktor: Smitter arbejdsglæde? I arbejdet med trivsel og arbejdsglæde er følelser – også dine – en central kilde til energi og viden om, hvad der er vigtigt at tage sig af som leder. Som leder har du ofte rollen som både stemningssætter og hygiejnefaktor, og både du og dine medarbejdere har følelser med på arbejde. Det er smart, for de giver os vigtig information. Hvis du ikke er opmærksom på, hvordan du reagerer på både negative og positive følelser, kan du have svært ved at passe på dig selv og dermed at passe på andre.  Med andre ord smitter vores følelser, og som leder kan du forstærke eller forebygge smittekæderne, men det forudsætter, at du selv trives og føler dig tryg i dit arbejde, og herunder kender dine reaktioner på dine egne følelser og sindsstemninger.  ”Ro indeni og en bevidsthed om, hvordan du selv har det som leder, har stor betydning for, at du kan møde medarbejderne i, hvordan DE har det – uanset, om de udtrykker glæde, frustration, vrede eller bekymring,” siger Mette. Professionel egenomsorg Følelser er en vigtig energikilde i arbejdet med trivsel og arbejdsglæde, og det handler ikke om at fjerne dem, men om at have indsigt i, hvordan vi reagerer på dem. Din evne til at udøve professionel egenomsorg er væsentlig for dine medarbejderes trivsel. For dine følelser kan hurtigt smitte af på dine medarbejdere.  Mange arbejdspladser er optaget af at udvikle en kultur med psykologisk tryghed. Det giver god mening, fordi egenomsorg udvikles i psykologisk trygge miljøer, hvor det er muligt at løbe en risiko og være åbne og ærlige i kommunikationen og de relationer, arbejdsfællesskabet består af. Psykologisk tryghed fremmer de positive smittekæder, og det viser sig som engagement, motivation, glæde, stolthed og kapacitet til at samarbejde. Mette og Mira peger på ledergruppen som et helt centralt forum, hvor den enkelte leder har brug for at kunne tale om både sin egen trivsel og trivslen i egen afdeling.  ”Ligesom for medarbejderne har det betydning for ledere, at de har et psykologisk trygt rum, hvor de taler om det psykiske arbejdsmiljø og de dilemmaer og udfordringer, de møder. Som leder må du ikke glemme dit eget behov for at blive set, mødt og anerkendt, og for at have ligesindede at trække på, både fagligt og socialt,” siger de. Følelser som energi og rettesnor  Det kræver fælles opmærksomhed og lyst, når man skal træne samtaler i trygge rum. Disse spørgsmål kan hjælpe samtalen i gang: ⁃              Hvad er vigtigt for mig? Hvad driver mig? ⁃              Hvad forventer jeg af fremtiden? ⁃              Hvad er nemt eller svært i mit ledelsesarbejde for tiden, hvordan og hvorfor? ⁃              Hvad vil jeg gerne bidrage til og tage ansvar for i vores ledelsessamarbejde? ⁃              Hvad håber jeg vi lykkes med som ledergruppe?  ⁃              Hvad kan bekymre mig, og hvad kan jeg have brug for hjælp til? Download et ark med de seks spørgsmål her, og brug det som samtalestarter. Organisationsentreprenørerne Gennem rådgivning, facilitering og udviklingstiltag hjælper vi med at skabe bæredygtige resultater i jeres organisation. Vi kommer med mange års ledelses- og konsulenterfaring og har et skarpt blik for de menneskelige og opgavemæssige bundlinjer. Vi tror på håb, humor og mennesket først og sidst. Kontakt Mail:info@hammerhollaender.dk Telefon nr:+45 29694899 +45 51906623 CVR-nummer:37992259 Services Læringsforløb Arbejdsfællesskaber Psykisk arbejdsmiljø Faglighed & trivsel Faktaundersøgelse Tværgående ledelse & samarbejde Linkedin