Bedre samarbejde

33
0-14
Anne Tang Thomsen
Landsklubben for freelancere og selvstændige DM
Bestyrelsesmedlem

I fik med jeres styring og setup sat os sammen og i gang på forskellig vis både på tværs og med dem vi deler faglighed med – det fungerede virkelig godt!

0-7
Lisbeth Bybeck
Habitus
Socialfaglig konsulent

I har rusket op i ubevidste barrierer og vores samarbejdsrelationer på tværs er blevet styrket. Thumbs up! I er gode til både at gå med en retning, der viser sig og samtidig holde skarpt fokus på formålet. Vores egne refleksioner er sat ind i en fælles ramme, der giver mening for vores virksomhed.

0-3
Nicolai Kjems
Sundhed & Ældre, Hvidovre Kommune
Centerchef

Mette og Miras styrker er, at de mestrer en kompetent facilitering med god balance mellem forskellige øvelser/opsamlinger. De har en god fornemmelse af hvornår det er tid til at åbne og lukke forskellige processer, og mestrer en fin og nænsom insisteren på udfoldelse af kompleksitet, når der skal brobygges fra det komplekse til det mere håndgribelige og konkrete output. Vi har været glade for samarbejdet, og oplevet det som særdeles udbytterigt og kvalificeret.

0-8
Henrik Madsen
Sorø Kommune
Centerchef

En i forvejen sammentømret ledelsesorganisation er nu uadskillelig!
Vi har lagt en plan for det videre arbejde på tværs af organisationen og hvordan vi kan understøtte det. Dagen blev styret på en særdeles inspirerende og overbevisende måde. Korte, vedkommende og dybt kompetente oplæg vekslende med gruppe- og plenumdrøftelser var rammen, og dagen fløj af sted.

0-13
Lena Haaning
Parkvænget, Glostrup Kommune
Forstander

I hverdagen er vi hver især optaget af at lykkes med vores egne opgaver og enheder. Vi har brug for at udvikle vores ledelsessamspil og få redskaber til at tale om både det der virker og om dét, der er brug for at gøre bedre eller på andre måder.

0-15
Anja Krogh Svane
Frederiksberg Kommune
Jobcenterchef

I forhold til seminaret var jeg/vi meget tilfredse med jeres indsigt i den kommunale verden og forståelse for de mange komplekse og ”ustyrlige” processer, der er på spil i offentlig ledelse. Det gjorde, at I sikrede et godt og relevant flow på dagen, og med relevante overgange mellem oplæggene. I var også gode til at hjælpe med at få fuldt op og rundet temaerne af. I mine øje var det en rigtig god facilitering i øjenhøjde.

Få løst op for problemer og potentialer i jeres samarbejde. Opnå færre fejl og misforståelser både når samarbejdet opleves svært, eller når I gerne vil tage næste skridt fra godt til bedre samarbejde. 
  • Øg udbyttet af den tid I bruger på samarbejde.
  • Få rusket op i barrierer og antagelser om hinanden.
  • Lær hinanden bedre at kende: Hvilke intentioner og ambitioner driver os i vores personlige ledelsesarbejde. Hvornår er det nemt – og hvornår er det svært og bare irriterende.
  • Styrk jeres feedbackkultur. Få konkrete redskaber og aftaler om hvordan I kan gøre det i hverdagen.
I samarbejdet med jer trækker vi på mange års praktisk erfaring at udvikle bedre samarbejde i leder- og medarbejdergrupper fx:
  • Styrket feedbackkultur og praksis for at gå kritisk og konstruktivt til hinanden i jeres dialog om den faglige kvalitet.
  • Træning af ledergruppens arbejde som strategisk ledelsesforum på et område eller på tværs i organisationen.
  • Arbejde med samspillet mellem organisationens ledelsesgrundlag og det personlige ledelsesgrundlag.
  • Person- og teamprofiler, der giver indblik i styrker og potentialer for udvikling af samarbejde og egen opgaveløsning fx i forbindelse med udviklingsforløb, rekruttering og on-boarding. Læs mere her: PeopleTools.
  • Rådgivning og coaching til den enkelte og gruppen.

Case: Samspils-strategi. Center for Sundhed og Ældre, Hvidovre Kommune

Den nytiltrådte centerchef havde brug for at samle sin ledelsesgruppe. Centerstrukturen var forholdsvis ny, og alle lederne havde et ønske om at identificere ambitionerne for området og sammen tegne retningen for et stærkt samspil på tværs af de forskellige områder.

Rammen for arbejdet var, at få strategien til at blive et dynamisk redskab, der fremadrettet er rygraden og mindsettet i centrets opgaveløsning – den fælles guideline for ledelse og samspil. En samspilsstrategi skal være en fælles referenceramme som giver os et fælles fundament og udgangspunkt for at kunne indgå i væsentlige værdi-drøftelser – både om tilgang og effekt. At arbejde strategisk med at udvikle og vedligeholde et stærkt samspil er ikke stort forkromet udviklingsprojekt men skal knytte an til de opgaver og situationer, hvor samspillet udspiller sig i hverdagen.

Henover et indledende halvdagsmøde og et efterfølgende 2-dages seminar tog ledelsesgruppen de første vigtige skridt i arbejdet med strategien:

  • På det indledende halvdagsmøde arbejdede vi med ledelsesgruppen om at afstemme deres forventninger og billeder af, hvad en strategi skal kunne bruges til i hverdagen, og hvordan de ser muligheder og udfordringer for udviklingen af arbejdet på deres område.
  • Materialet fra mødet blev bearbejdet og resulterede i første udkast til centrets Samspilsstrategi. Samspilsstrategien fik fire tandhjul – fokusområder – som de centrale omdrejningspunkter for et styrket samspil i ledelsesgruppe og dermed hele centret
  • På det to-dages strategi-seminar arbejdede ledelsesgruppen for hvert tandhjul med at gå tæt på oplevede muligheder og udfordringer i nutids-situationen, afstemme ambitioner for et styrket samspil i fremtiden, og formulere centrale budskaber til brug for næste skridt, når strategien skal møde næste ledelseslag, MED-udvalg og medarbejdere og omsættes i hverdagen.

Arbejdet med strategien blev koblet til konkrete cases og hverdagsbeskrivelser og de ambitioner og ønsker for fremtiden lederne havde. Centrale problematikker og nedslag handler fx om at borgeren skal opleve, at der bliver kommunikeret på tværs – det skal være mindre slidsomt at være borger, og om styrket samspil som nøgle til at styrke den faglige stolthed og arbejdsglæde, fordi der sættes fælles mål og bruges tid på at skabe gode resultater for borgeren fremfor tid på at løse misforståelser.

Case: Udvikling af ledergruppen. Nordvest, Furesø

Som medlemmer af en ledergruppe udgør vi hinandens nærmeste og vigtigste kolleger. Vi har brug for hinanden og for at mødes i et fælles arbejdsrum, hvor vi kan vende problemstillinger, få sparring og afklaring, der hjælper til at sætte retning og handling bag intentionerne, når vi som ledere skal lykkes i vores ledelsesarbejde. 

Med det udgangspunkt havde ledergruppen i Områdeinstitution Nordvest afsat en fælles arbejdsdag, som skulle bidrage til:

  • At styrke tillid og tryghed i teamet for at konsolidere sig som professionelt arbejdsfællesskab.
  • At øge opmærksomhed på, hvordan de som hinandens nærmeste kolleger stiller sig til rådighed med nysgerrighed, respekt, kritik og anerkendelse.
  • At undersøge hvordan de spiller hinanden gode og kan bruge hinanden bedre og mere, fx til sparring i hverdagen.

Dagens arbejde var tilrettelagt, så der gennem drøftelser og arbejde i både den fælles gruppe og i mindre grupper blev sat ord på kulturen i gruppen og på egne bidrag og ønsker til udviklingen af gruppens samspil.

Lederne undersøgte de normer og mønstre, de ser og mærker på, hvad der er brug for at holde fast i, og hvor der er noget, de selv i deres samspil skal tage ansvar for at forandre og gøre anderledes. Fx i forhold til hvordan deres faste ledermøder blev tilrettelagt, hvilke andre typer af møder der er brug for, og hvordan det skal være muligt at trække på hinanden i hverdagen.

Som del af arbejdet med at styrke relationerne gik lederne tæt på hinanden og beskrev mulige kernekvaliteter, faldgruber, udfordringer og allergier, der har betydning for oplevelsen af at samarbejdet bare kører eller det modsatte. Læs mere om Hvordan du virker på andre

Gennem gensidige dialoger blev indsigter i egne og andres tilgange og styrker koblet til de konkrete opgaver og ønsker til sparring, den enkelte leder står med og til samspillet i den samlede ledergruppe.