Sidelæns ledelse

Jeg oplever ofte, at vi står i en ledelsessammenhæng, hvor vi kan bruge samspilsstrategien. Det, vi har lavet sammen med Hammer&Hollænder, er nærværende, generisk og vedvarende. Den er blevet et referencepunkt for os og derfor gør den det, den var tiltænkt.

Tværgående samarbejde er en ledelsesdisciplin, der både er udfordrende, og som kræver vedvarende fokus fra alle involverede parter. Center for Sundhed og Ældre i Hvidovre Kommune er lykkedes med at skabe en strategi, der danner grundlag for et velfungerende samarbejde på tværs af enhederne. En strategi, der forpligter dem på at finde løsninger på tværs, som virker for borgeren, og som forholder sig til den udfordring, det er at få mange forskellige interesser og hensyn til at mødes.

Nicolai Kjems tiltrådte som Centerchef i 2017, hvor der kort forinden var etableret en ny centerstruktur. Overgangen til centerstrukturen gav nogle nye forventninger og krav til samarbejde, og det blev hurtigt tydeligt for den nyansatte leder, at der var behov for en strategi, der kunne samle enhederne på tværs.

  • Da jeg træder til, står vi med en ledergruppe, der rigtig gerne vil og gør det bedste, de kan og har mange håb og forventninger ind i det, men også nogle spørgsmål og nysgerrigheder på, – hvordan er det, vi kommer videre? Jeg kunne se, at der var behov for noget konsoliderende, noget der kunne manifestere os som ledergruppe, og jeg havde et ønske om at række ind i det her håb, som ledergruppen havde, fortæller Nicolai Kjems.

I samarbejde med konsulentfirmaet Hammer&Hollænder igangsatte Nicolai og resten af ledergruppen derfor arbejdet med en samspilsstrategi, der i dag fungerer som rettesnor for samspil og samarbejde i centeret.

  • Vi havde været i en klassisk forvaltningsstruktur. Man havde aldrig efterspurgt en sidelæns samarbejdsstruktur, eller at skabe en løsning sammen med lederkollegaen. Det var ikke et succeskriterie. Det var et succeskriterie, at man kunne skabe trivsel på sit ældrecenter, gode rygestopkurser og alt muligt derimellem, så vi fik relativt hurtigt fat i noget bare ved at sætte os sammen og tænke over, hvordan vi kunne skabe noget samarbejde på tværs, siger Nicolai Kjems.

Gode intentioner og samarbejdsvilje kræver ramme og strategisk retning

Sammen med souschef Mette Odgaard Holck ser han tilbage på en lærerig og til tider udfordrende proces, som har bragt dem frem til der, hvor de er i dag – med en samspilsstrategi, der er ført helt ud i yderste led, og som dagligt minder dem om, at de gode løsninger for borgeren kræver vilje til at gå ind i arbejds- og ledelsesfællesskabet på tværs.

  • Som medlem af ledergruppen har man altid en aktie i det, der foregår. Center for Sundhed og Ældre er noget, vi leder sammen. Nogle gange kunne jeg da godt tænke, at det var nemmere at lede det selv, men det, at vi tager et ansvar for at lede noget sammen, det gør noget sundt. Det er et sundt værdisæt, uddyber Nicolai Kjems.

En bærende ambition for processen omkring samspilsstrategien var, at arbejdet med en fælles strategi ikke skulle være et særskilt udviklingsprojekt, der skulle rulles ud fra toppen i hele organisationen. Et styrket samspil skulle kunne mærkes i hverdagens opgaver.  

Som første skridt satte Nicolai  sammen med sine nærmeste ledere de overordnede linjer og retningen for den forskel, det skulle gøre at have en samspilsstrategi. Gennem to dages intensivt arbejde gik de tæt på hinanden i væsentlige værdisnakke, og fik afstemt forventninger til adfærd og resultater i samarbejdet, som de gerne ville se mere af og bygge på – og hvad der var brug for at bryde op med. 

Seminaret resulterede i råskitsen til samspilsstrategien, der blev bygget op om fire fokusområder, der var væsentlige for et styrket samspil på tværs af centeret. Det blev også besluttet, at arbejdet allerede på det tidspunkt skulle ud og møde næste ledelseslag for at kvalificere, skabe ejerskab og oversætte de fire tandhjul til de lokale kontekster.

Modsætninger og dilemmaer – en ledelsesopgave at samspillet giver værdi for borgeren 

  • Vi står ofte i dilemmaer. Når man beslutter sig for, at man vil gøre mange ting fælles, så kræver det, at vi bokser os på plads i forhold til, hvordan det ser ud på den enkelte enhed. Der er en lind strøm af eksempler på, at når vi vil fællesskabet, så kræver det, at vi alle står på tæer hele tiden for at få det til at lykkes, forklarer Mette.

Beslutninger, der bliver taget i én enhed i centeret, påvirker ofte det, der arbejdes med og kan besluttes i en anden enhed. Hver enhed har sin faglighed og sit opgavegrundlag – og det er en del af vilkåret for det tværgående samarbejde, at enhedernes forskellige behov og ønsker ikke altid stemmer overens. En væsentlig del af ledelsesopgaven er med andre ord at få taget hånd om de modsætninger og dilemmaer, der kan udfordre samspillet.

  • Det bliver meget konkret, når vi sidder med dilemmaer i samspilsstrategien – hvad gør vi fx med hjælpemidler eller med rehabilitering, når to enheder tænker det forskelligt som udgangspunkt? Det, at bede medarbejderne gøre noget andet end deres umiddelbare indskydelse, kræver, at vi som ledere selv er spot on med vores samspilsstrategi, siger Nicolai, og Mette uddyber:
  • Vis mig den ledergruppe der bare lige arbejder sammen, og får det til at fungere. Man repræsenterer den enhed, man kommer fra, og hvor ens hjerteblod ligger. Med samspilsstrategien har vi skabt et fundament, som vi kan vende tilbage til, når det bliver problematisk, og man er nødt til at strække sig og skabe nogle gode kompromiser.

Processen omkring samspilsstrategien har sat borgeren i fokus blandet andet gennem drøftelser af, hvordan den opgave og det ansvar, der ligger i at være hovedleverandør af service til borgeren, også må forståes ud fra et kundeperspektiv. De forskellige enheder har ansvar for forskellige dele af opgaven med en borger. Det er en svær balance at finde ud af, hvad der vægter højest, og hvordan man i fællesskab skaber den bedste løsning for borgeren.

  • Der er faglige problemstillinger, hvor vores medarbejdere oplever, at det ville være smart, at vi gjorde det på en eller anden måde – fx skaffe hjælpemidler. Når de siger det, så ved de godt, at der er noget lovgivning, der skal følges, og de ved godt, at vi på ledelsesplan arbejder med samspilsstrategien. Så sidder man pludselig i nogle mødesammenhænge, der kan blive meget dilemmafyldte, for vi skal selvfølgelig overholde lovningen, siger Nicolai.

Mette nikker samstemmende til de dilemmaer, som det tværgående samarbejde medfører:

  • Ja, en ting er det, vi har skrevet til sundhedsstyrelsen. Men hvordan skal det folde sig ud i organisatorisk praksis – hvordan skal det bygges op om samspilsstrategien? Der er mange – borgere, myndigheder, ledere – der har en interesse i det, men hvad er den rigtige måde at udøve fx rehabilitering – der skal nogle forhandlinger til, før vi lander et sted, som alle kan være med på.

Staben som medspiller

Mette Odgaard Holck er som souschef også leder for enheden Udvikling og Administration, der som stab har en vigtig understøttende funktion, som er afgørende for, at de forskellige enheder i centeret lykkes bedst muligt. Samtidig har de også vigtige, tværgående opgaver i forhold til koordinering og kompetenceudvikling. De står med andre ord ofte ”midt i samspillet” uden egentlig ledelsesmandat, men med et væsentligt ansvar for at få opgaverne løst. 

Da arbejdet med strategien startede op, var staben relativt nyetableret med knap 20 medarbejdere, der var samlet fra forskellige steder i organisationen. Det var tydeligt for Mette, at der var behov for at gøre en indsats for at få den nyetablerede afdeling godt integreret – både internt i afdelingen og på tværs af centeret.

  • Vi havde et ønske om at skabe et fællesskab omkring, hvem vi er og hvad det er, vi er sat i verden for. Vi arbejder med en bred vifte af opgaver indenfor administration, økonomi, IT, ledelse, kompetenceudvikling, politikker og organisationsudvikling, og indgår i mange forskellige typer af samarbejde med de andre dele af centeret. Det betyder, at der er mange forskellige forventninger til de opgaver, vi løser, og det kan være en udfordring af navigere i som medarbejder, forklarer Mette.

I forløbet med staben var det centralt, at de fik talt med hinanden om deres forskellige roller og måder at understøtte organisationen på og for eksempel at fastslå forskellen på at være den, der laver kvalitetskontrol, den der hjælper med at facilitere et møde, eller den der skriver klagesvaret. 

Derudover lå der en opgave i at skabe en tæt og undersøgende dialog med ledergruppen på tværs af enhederne i CSÆ om de gensidige forventninger til samarbejdet med staben. Medarbejderne var på besøg ude i enhederne og havde en dialog med lederrepræsentanter undervejs i processen. Sidst men ikke mindst arbejdede de i afdelingen med, hvordan man kunne bruge hinanden som sparringspartnere internt i staben. Mette ser forløbet som helt afgørende for, at afdelingen er kommet til at fungere som samlet enhed – både internt i afdelingen og ude i enhederne.

  • Alene det at få tiden til at tale om sig selv som afdeling og med hinanden som kolleger. Medarbejderne nævner det næsten uden undtagelse til deres medarbejderudviklingssamtaler, at det har været vigtigt at være med i. At få sat sig selv på landkortet. De går nemmere til hinanden og får hjælp. De oplever, at der er lukket nogle døre op for, hvordan vi er gode sammen, og hvordan vi går på arbejde, fortæller Mette Odgaard Holck.

Medejerskab på alle niveauer i organisationen

Mette Hammer og Mira Hollænder, der står bag konsulenthuset Hammer&Hollænder, vurderer, at de to forløb med henholdsvis samspilstrategien og staben som medspiller har skabt en fælles, stærk værdimæssig tilgang til samarbejdet – og netop den vægt, der har været på at gå tæt på hinanden for at etablere en fælles kultur og mindset, har været afgørende for at skabe det medejerskab, Center for Sundhed og Ældre er lykkedes med på alle niveauer i organisationen. I arbejdet med at komme fra gode intetnitioner til konkrete handlinger i det gode samspil udviste ledergruppen mod og villighed til sammen at drøfte incitamentsstrukturer i deres lønpolitik, budgetprioriteringer og allokering af medarbejderresurser på tværs af centret. De to konsulenter siger om forløbet:

  • Vores tilgang er, at det er en resurse, at vi har forskellige tilgange og fagligheder. Organisering udgør vigtige faglige og opgavemæssige fællesskaber. Men organiseringen må ikke lukke sig om sig selv og komme til at stå i vejen for løsning af den fælles opgave.


Den tværgående bevidsthed i organisationen har derfor været omdrejningspunktet for hele processen, og Nikolai er afslutningsvis ikke i tvivl om, at de som samlet organisation er nået i mål på den front:

  • Noget af det jeg synes, at vi lykkes rigtig godt med – det er den grundlæggende forventning om, at jeg har lederkolleger, som jeg skal samarbejde med, og som jeg skal skabe resultater sammen med. Det er mere besværligt, men det er noget af det stærkeste, vi har fået. Bevidstheden om, at det, jeg beslutter mig for i min enhed, vil til enhver tid have betydning for det, der kommer til at ske i en anden enhed, og som min lederkollega kommer til at stå med.

De fire tandhjul og ambitioner bag lød:

Borgeren er fokus – vi har brug for at styrke vores fælles tilgang og tankesæt i mødet med borgeren

Kvalitet og effekt – der er behov for at øge kvaliteten i vores tilbud og ydelser og styrke vores fælles interne læring. 

Stærk samarbejdskultur – der er behov for at fastholde og udvikle vores dygtige personale og øge arbejdsglæden

Fra gruppe af ledere til ledelsesgruppe – det skal være udviklende at være leder (styrke ledelsesrummet)